Le contexte
Laurent est un manager qui accorde beaucoup d’importance à la confiance. Il veut éviter le contrôle excessif et le micro-management. Pour lui, un bon manager laisse de l’autonomie et croit la parole de son équipe.
Dans les échanges, il est à l’écoute.
Quand il doit recadrer, il sait faire passer les messages.
Il cherche à rester juste et respectueux.
La situation
Lors des points avec son équipe, Laurent écoute les explications. Quand on lui dit que le logiciel a été mis à jour, il le croit. Quand on lui explique qu’un sujet est réglé, il prend l’information pour acquise. C’est un manager qui fait confiance.
Puis, plus tard, il se rend compte que ce n’était pas le cas.
À plusieurs reprises, certaines tâches annoncées comme faites ne le sont pas. Mais Laurent ne vérifie pas. Il considère que demander des preuves serait un manque de confiance.
Un jour, un problème opérationnel plus sérieux remonte à la direction.
Une collaboratrice lui explique que l’erreur s’est produite “quelques fois”, récemment. Elle s’excuse. Laurent la croit et prend position pour son équipe, sans vérifier.
La direction découvre ensuite que l’erreur s’est en réalité produite des centaines de fois, depuis plusieurs mois.
Laurent se retrouve en difficulté.
Il a défendu une version incomplète.
Et il n’a aucun élément factuel pour soutenir sa posture.
Le glissement
Peu à peu, un schéma s’installe.
Laurent écoute. C’est un manager qui fait confiance. Mais il ne vérifie pas. Il ne demande pas de faits. Il ne pose aucun point de contrôle.
Au nom de la confiance manager, il a supprimé le cadre.
Et sans s’en rendre compte, il a remplacé des repères clairs par des déclarations.
Ce que le manager porte (sans toujours le savoir)
Laurent, en tant que manager, confond deux choses : faire confiance et ne pas vérifier.
Pour lui, contrôler, c’est douter.
Vérifier, c’est abîmer la relation.
Alors il s’en remet à la parole de son équipe, même lorsque les enjeux sont importants. Mais à force de ne jamais vérifier, un autre signal s’installe, plus problématique.
Si une information erronée remonte sans conséquence, deux choses peuvent se produire.
Soit les collaborateurs n’ont plus vraiment conscience de ce qui est attendu. Ils pensent avoir fait le nécessaire, sans mesurer l’écart réel entre ce qui devait être fait et ce qui l’a été.
Soit ils savent que ce n’est pas exact, mais ils prennent le risque de ne pas dire toute la vérité. Non pas par malveillance, mais parce qu’ils ont intégré qu’il n’y aura ni vérification, ni suite concrète.
Dans les deux cas, l’absence de cadre brouille les repères.
La frontière entre approximation, oubli et mensonge devient floue.
Et le manager porte seul les conséquences de cette zone grise.
Lecture de la situation
Quand une équipe se sent suffisamment à l’aise pour ne pas dire toute la vérité, le problème n’est pas uniquement individuel.
C’est souvent le signe :
- soit que le cadre n’est plus clair,
- soit que les conséquences ne sont plus visibles,
- soit que les deux se sont installés en même temps.
Sans vérification, il devient difficile pour un collaborateur de savoir ce qui est réellement attendu.
Sans conséquence, il devient tentant de minimiser, d’arranger, ou de rassurer plutôt que d’alerter.
La confiance, ici, ne protège plus la relation.
Elle crée un angle mort.
Un cadre explicite ne sert pas à sanctionner.
Il sert à rendre la réalité dicible, avant que les écarts ne deviennent trop importants.
Pistes de reflexion
Faire confiance ne signifie pas croire sans vérifier. Cela signifie poser des règles simples qui protègent à la fois le manager et l’équipe.
Voici quelques leviers concrets pour réintroduire du cadre sans tomber dans le micro-management :
Vérifier les faits, pas les personnes.
Demander un indicateur, un extrait d’outil ou un état d’avancement n’est pas une remise en cause de l’intention. C’est une sécurisation.
Rendre les points de contrôle explicites.
Dire clairement : “Sur ce type de sujet, on fait toujours une vérification.”
Ce n’est ni personnel, ni ponctuel. C’est une règle partagée.
Distinguer confiance et responsabilité.
La confiance porte sur l’engagement. La responsabilité porte sur le résultat. Les deux ne s’opposent pas.
Clarifier ce qui remonte à la direction.
Avant de prendre position, une question simple suffit : “Qu’est-ce que je peux présenter de factuel sur ce sujet ?”
Assumer que vérifier protège la relation.
Un cadre clair évite les malentendus, les non-dits et les situations où le manager se retrouve exposé sans le vouloir.
La vraie question n’est donc pas : “Est-ce que je fais confiance ?”
Mais plutôt : “Quel cadre me permet de faire confiance sans me mettre en risque ?”
Et maintenant ?
Si vous avez l’impression de buter toujours sur les mêmes difficultés, de porter trop seul ou de sentir qu’un sujet se joue dans votre posture sans réussir à le nommer, le problème n’est pas d’ajouter un outil de plus. Le problème est de prendre le temps de faire le point, avec méthode, sur votre manière de manager aujourd’hui. Un échange permet de clarifier ce qui se joue réellement et d’identifier les ajustements nécessaires pour retrouver de la cohérence et de la stabilité dans la durée.
