Le contexte
Il y a plus d’un an, l’équipe a traversé un pic d’activité très difficile. La charge de travail était élevée, les outils insuffisants, l’organisation peu adaptée. L’équipe a tenu, mais au prix d’une forte pression.
Depuis, beaucoup de choses ont été mises en place. De nouveaux outils ont été intégrés. Des recrutements sont venus renforcer l’équipe.
Aujourd’hui, les pics d’activité existent encore, mais ils sont plus rares, mieux anticipés et moins intenses. L’environnement de travail n’est plus le même.
Sur le papier, la situation est stabilisée.
La situation
Malgré ces évolutions, un collaborateur reste très marqué par cette période passée.
À chaque moment où la charge augmente un peu, il revient systématiquement sur ce qu’il a vécu. Il rappelle qu’il ne veut plus jamais se retrouver dans cette situation. Il insiste pour le dire, même quand le contexte n’a plus rien à voir avec celui d’avant.
En entretien individuel, l’échange tourne souvent en boucle.
Le manager rappelle ce qui a changé, ce qui a été mis en place, les moyens ajoutés.
Le collaborateur répond qu’il ne veut plus revivre ce qu’il a vécu, qu’il trouve important de le redire, “juste pour rappeler”.
Il n’y a pas de conflit.
Mais il n’y a pas d’apaisement non plus.
Le glissement
Petit à petit, le dialogue se fige.
Le manager parle du présent.
Le collaborateur parle du passé.
Chaque montée de charge, même modérée, devient un signal d’alerte. Non pas parce que la situation est objectivement critique, mais parce qu’elle réactive un souvenir difficile.
Le risque n’est plus dans l’organisation.
Il est dans l’anticipation permanente du pire.
Ce que le manager porte (sans toujours le savoir)
Sans le vouloir, le manager se retrouve à devoir rassurer en continu.
Il explique.
Il justifie.
Il rappelle les changements.
Mais plus il insiste sur ce qui a été corrigé, plus le collaborateur reste accroché à ce qu’il ne veut plus revivre. Le manager porte alors une attente implicite : garantir que cette situation ne se reproduira jamais.
Une promesse impossible à tenir.
Lecture de la situation
Deux choses se jouent en parallèle.
D’abord, ce collaborateur ne croit pas totalement que l’organisation actuelle le protège réellement. Même si des outils ont été mis en place, même si l’équipe a été renforcée, une partie de lui reste convaincue que la situation peut se reproduire. La confiance dans le système n’est pas complètement installée. Chaque hausse de charge devient alors une preuve potentielle que “ça peut recommencer”.
Ensuite, le collaborateur place toute la responsabilité à l’extérieur. Il parle de l’organisation, des moyens, du contexte… mais très peu de sa propre marge de manœuvre. Comme si subir ou revivre une surcharge ne dépendait que de ce qui lui est imposé.
Sans le vouloir, il se positionne comme spectateur de la situation, pas comme acteur.
Dans ce cadre, le manager se retrouve coincé :
- à rassurer sur l’organisation,
- tout en portant implicitement la responsabilité d’éviter toute tension future.
Or le travail ne peut pas être garanti sans jamais de pic.
Et la prévention ne repose pas uniquement sur les outils ou les process, mais aussi sur la capacité de chacun à alerter, prioriser, demander de l’aide, poser ses limites.
Ce que le manager a à repositionner
Le rôle du manager n’est pas de promettre qu’une situation difficile ne se reproduira jamais.
Son rôle est de garantir un cadre, des moyens, et des règles de fonctionnement claires.
Mais le collaborateur a aussi un rôle à jouer.
Dans la façon dont il remonte les signaux.
Dans la manière dont il utilise les outils mis à disposition.
Dans sa capacité à dire quand la charge devient trop élevée, avant d’être en difficulté.
Tant que cette responsabilité individuelle n’est pas explicitement posée, le collaborateur reste dans une posture d’alerte permanente… et le manager dans une posture de protection impossible.
Pistes de reflexion
Reconnaître ce qui a été vécu est nécessaire.
Mais reconstruire la confiance passe aussi par un déplacement : sortir d’une logique où tout repose sur l’organisation, pour redonner à chacun une part de responsabilité dans la manière dont le travail est vécu.
Voici une logique qui peut être mise en place dans ce genre de situation :
- Revenir au présent, sans nier le passé
« Aujourd’hui, le contexte n’est plus le même, même si je comprends que certaines situations puissent encore te rappeler ce que tu as vécu. » - Poser clairement ce que vous pouvez garantir
« De mon côté, je peux garantir des outils, une organisation et des points d’alerte. Je ne peux pas garantir qu’il n’y aura plus jamais de pics. » - Repositionner la responsabilité individuelle
« Pour que ça fonctionne, j’ai aussi besoin que tu me dises plus tôt quand tu sens que la charge devient trop élevée. » - Clarifier le nouveau contrat
« L’idée, ce n’est pas d’éviter toute tension, mais de ne plus la subir comme avant. Et ça, ça se joue à deux. » - Ouvrir sans conclure
« Qu’est-ce qui, aujourd’hui, te permettrait de te sentir plus en sécurité quand l’activité augmente ? »
La question devient alors structurante, pour le manager comme pour le collaborateur : qu’est-ce qui relève aujourd’hui du cadre que je garantis… et qu’est-ce qui relève de la responsabilité de chacun pour ne pas revivre la même situation ?
Et maintenant ?
Si vous avez l’impression de buter toujours sur les mêmes difficultés, de porter trop seul ou de sentir qu’un sujet se joue dans votre posture sans réussir à le nommer, le problème n’est pas d’ajouter un outil de plus. Le problème est de prendre le temps de faire le point, avec méthode, sur votre manière de manager aujourd’hui. Un échange permet de clarifier ce qui se joue réellement et d’identifier les ajustements nécessaires pour retrouver de la cohérence et de la stabilité dans la durée.
