Le contexte
Lisa manage une équipe d’une quinzaine de personnes. Les profils sont variés : juniors, seniors, femmes, hommes, niveaux d’autonomie très différents. Elle a pris l’habitude d’adapter son management à chacun.
Avec certains, elle est très présente.
Elle échange souvent.
Elle prend le temps.
Elle ajuste.
Globalement, ça fonctionne bien.
La situation
Dans son équipe, il y a un collaborateur avec lequel Lisa a plus de mal. Elle ne sait pas vraiment pourquoi. Il est autonome, fait son travail, ne pose pas beaucoup de questions.
Alors Lisa le laisse gérer.
Elle lui donne parfois des consignes.
Mais elle ne crée pas vraiment de relation avec lui.
Les échanges sont rares.
Souvent par mail.
Uniquement quand c’est nécessaire.
Et, sans se le dire clairement, ça l’arrange.
Moins d’interactions.
Moins d’effort relationnel.
Moins d’inconfort.
Le glissement
Progressivement, un décalage s’installe.
Lisa investit beaucoup d’énergie avec certains membres de l’équipe. Elle accompagne, recadre, soutient, ajuste. Elle a une relation manager collaborateur avancée.
Avec ce collaborateur-là, elle est en retrait.
Elle n’anticipe pas.
Elle ne creuse pas.
Elle évite le contact direct.
Rien ne va mal.
Mais rien ne se construit non plus.
Et une pensée commence à apparaître : “J’ai l’impression de ne pas faire mon rôle.”
Ce que le manager porte (sans toujours le savoir)
Sans le vouloir, Lisa a créé une zone blanche dans son management.
Elle s’appuie sur l’autonomie du collaborateur pour justifier la distance.
Mais au fond, cette autonomie devient aussi une manière d’éviter une relation avec son collaborateur qu’elle ne comprend pas.
Ce n’est pas un rejet.
Ce n’est pas un conflit.
C’est un inconfort silencieux.
Et ce collaborateur devient le seul avec qui le lien avec son manager reste minimal.
Lecture de la situation
Manager différemment selon les profils est souvent une force.
Mais éviter une relation n’est pas une adaptation.
Quand un manager n’investit plus la relation, même avec un collaborateur autonome, quelque chose se déplace : le rôle est tenu partiellement.
Le sujet n’est pas la performance.
Ni même l’autonomie.
Le sujet, c’est la place du manager dans la relation, y compris quand celle-ci est moins naturelle, moins fluide, moins évidente.
Pistes de reflexion
Quand un collaborateur est autonome et ne crée pas de difficulté visible, il est tentant de réduire l’investissement relationnel. Pourtant, l’autonomie ne signifie pas absence de management.
Quelques pistes pour sortir de cette zone d’évitement, sans forcer la relation :
Identifier ce qui met mal à l’aise.
Est-ce un style de communication différent ? Un manque de repères sur ce qu’il attend ? Une difficulté à lire ses réactions ? Mettre un mot sur l’inconfort permet déjà de ne plus le subir.
Redéfinir le rôle du manager avec un collaborateur autonome.
Même sans problème opérationnel, le manager reste responsable du cadre, de la vision et des priorités. La question n’est pas “a-t-il besoin de moi ?”, mais “quelle place dois-je tenir, moi, dans cette relation ?”.
Créer un rendez-vous léger mais régulier.
Pas pour contrôler, ni pour “faire du lien” artificiel. Juste pour partager ce qui avance, ce qui bloque, et ce qui mérite d’être anticipé. La régularité sécurise plus que l’intensité.
Observer ce qui change quand le contact augmente.
Parfois, la distance cache des attentes non dites, des incompréhensions ou, au contraire, des leviers inexploités. Tant que le lien n’existe pas, ces signaux restent invisibles.
La question à se poser devient alors centrale : est-ce que je m’appuie sur l’autonomie de ce collaborateur… ou est-ce que je l’utilise pour éviter une relation que je ne sais pas encore comment tenir ?
Et maintenant ?
Si vous avez l’impression de buter toujours sur les mêmes difficultés, de porter trop seul ou de sentir qu’un sujet se joue dans votre posture sans réussir à le nommer, le problème n’est pas d’ajouter un outil de plus. Le problème est de prendre le temps de faire le point, avec méthode, sur votre manière de manager aujourd’hui. Un échange permet de clarifier ce qui se joue réellement et d’identifier les ajustements nécessaires pour retrouver de la cohérence et de la stabilité dans la durée.
