Le contexte
Jérôme est un manager très opérationnel.
Il sait exactement ce qu’il attend.
Il travaille vite, avec un niveau d’exigence élevé.
Lorsqu’il confie un travail à son équipe, il donne une consigne, fixe une date de rendu, puis attend le résultat.
Son intention est claire : avancer efficacement et obtenir un livrable conforme aux attentes.
La situation
À la réception du travail, le manager remercie systématiquement l’équipe.
Puis il annonce qu’il va simplement faire “quelques corrections”.
Dans les faits, il reprend largement le livrable. Parfois, il le refait presque entièrement. Non par manque de reconnaissance, mais parce que le rendu ne correspond pas à ce qu’il avait en tête.
Progressivement, une habitude s’installe. Les travaux transmis sont de moins en moins aboutis.
Les équipes livrent une base, en anticipant que le manager retravaillera derrière.
Sans l’avoir voulu, le manager devient le point final de chaque production.
Ce que le manager porte (sans toujours le savoir)
En reprenant systématiquement le travail, ce manager porte plusieurs choses à la fois.
Il porte son exigence personnelle.
Il porte la pression du résultat.
Il porte aussi l’envie d’aller vite et d’éviter les allers-retours.
Mais il porte surtout une responsabilité implicite :
celle de transformer chaque livrable en version finale.
Sans le vouloir, il envoie un message qu’il ne formule jamais explicitement : “Votre travail est une base, pas un aboutissement.”
Lecture de la situation
Le problème ne se situe pas dans l’engagement de l’équipe.
Il se joue ailleurs.
Les attentes n’ont jamais été suffisamment rendues visibles.
Les critères de réussite ne sont pas partagés. Aucun point d’étape n’a été prévu pour ajuster en cours de route.
En voulant aller vite, le manager a supprimé l’espace nécessaire à l’apprentissage. L’équipe ne peut pas progresser sur ce qu’elle ne voit pas.
À terme, cette mécanique crée exactement ce que le manager redoute : des livrables incomplets, une dépendance accrue, et une charge qui ne baisse jamais.
Pistes de reflexion
Reprendre le travail de son équipe donne l’illusion de l’efficacité.
Mais dans la durée, cela fige les rôles et empêche la montée en autonomie.
Et parfois, ce qui ralentit le plus un collectif,
c’est de vouloir que tout soit juste du premier coup.
La vraie question devient alors : qu’est-ce qui a réellement été fait pour rendre les attentes visibles ?
Et maintenant ?
Si vous avez l’impression de buter toujours sur les mêmes difficultés, de porter trop seul ou de sentir qu’un sujet se joue dans votre posture sans réussir à le nommer, le problème n’est pas d’ajouter un outil de plus. Le problème est de prendre le temps de faire le point, avec méthode, sur votre manière de manager aujourd’hui. Un échange permet de clarifier ce qui se joue réellement et d’identifier les ajustements nécessaires pour retrouver de la cohérence et de la stabilité dans la durée.
