Le contexte
Marc manage une équipe compétente. Les profils sont solides, engagés, expérimentés. Sur le papier, tout est réuni pour que les sujets avancent sans difficulté. Et pourtant, une impression persiste : il porte encore trop.
Il se dit qu’il devrait déléguer davantage. C’est d’ailleurs ce qu’on lui demande. De faire monter en compétence son équipe et pour cela, il doit faire en sorte que son équipe soit un vrai relai. Qu’elle puisse prendre les sujets quand il n’est pas là.
Pour lui, c’est donc une étape logique : son rôle de manager n’est pas de tout faire, mais de permettre à l’équipe de prendre le relais.
La situation
Marc confie des sujets importants. Il donne l’impulsion, explique l’idée, précise ce qui est attendu, fixe une échéance, puis se met volontairement en retrait. Il ne veut pas interférer ni mettre la pression. Il est convaincu que laisser une autonomie presque totale à son équipe est la meilleure façon de leur permettre d’exploiter pleinement leur potentiel.
Les jours passent. Les questions arrivent tard, parfois trop tard. Il n’y a pas vraiment de points intermédiaires, pas de vérification en cours de route. Quand le travail revient, il n’est pas faux. Mais il n’est pas juste non plus.
Marc reprend, ajuste, précise ce qu’il attendait vraiment. Et à chaque fois, la même pensée lui traverse l’esprit : « J’ai pourtant délégué… pourquoi ça n’avance pas ? »
Le glissement
Progressivement, un schéma s’installe. Marc délègue, mais conserve en tête une version très précise du résultat attendu. Il ne la formalise pas complètement. Il pense que l’équipe va comprendre en avançant.
De son côté, l’équipe travaille sans repères clairs. Elle hésite, sécurise, attend des validations implicites. Marc a l’impression de déléguer. L’équipe a le sentiment de deviner. Entre les deux, l’avancement ralentit, sans que personne ne sache vraiment pourquoi.
Ce que le manager porte (sans toujours le savoir)
Sans le vouloir, Marc continue de porter l’essentiel : la définition du « bon résultat », les arbitrages implicites et la responsabilité de rattraper ce qui ne correspond pas à ses attentes.
Il ne contrôle pas ouvertement. Mais il n’a pas réellement lâché non plus. Ce qu’il appelle délégation reste, en partie, centralisé.
Marc dit vouloir que son équipe prenne des initiatives, qu’elle propose, qu’elle apporte des idées nouvelles. Mais au fond, ce qu’il attend surtout, ce n’est pas tant leurs idées que de vérifier si elles correspondent à ce que lui aurait fait à leur place.
Lecture de la situation
Le blocage ne vient pas d’un manque de compétences dans l’équipe, ni d’un refus de s’impliquer. Il vient d’un décalage discret entre ce que Marc dit vouloir et ce qu’il attend réellement.
Marc parle d’autonomie, mais garde en tête sa propre manière de faire. Il ne cherche pas à contrôler ouvertement, mais à vérifier si les choix faits ressemblent à ceux qu’il aurait pris lui-même. La délégation devient alors un test silencieux : non pas pour explorer d’autres options, mais pour confirmer une vision déjà définie.
Dans ce cadre, l’équipe hésite. Elle avance avec prudence, cherche à deviner, et limite naturellement la prise d’initiative. Ce qui est présenté comme de la confiance est vécu comme un espace flou, où le risque d’être “à côté” reste élevé.
Pistes de reflexion
Quand on délègue sans accepter que le résultat puisse être différent de ce qu’on aurait fait soi-même, l’autonomie reste théorique. Le manager pense lâcher prise, l’équipe sent qu’une seule réponse est réellement attendue.
La question à se poser devient alors centrale : est-ce que je cherche vraiment à ouvrir le champ des possibles… ou simplement à vérifier que l’on ferait comme moi à leur place ?
Et maintenant ?
Si vous avez l’impression de buter toujours sur les mêmes difficultés, de porter trop seul ou de sentir qu’un sujet se joue dans votre posture sans réussir à le nommer, le problème n’est pas d’ajouter un outil de plus. Le problème est de prendre le temps de faire le point, avec méthode, sur votre manière de manager aujourd’hui. Un échange permet de clarifier ce qui se joue réellement et d’identifier les ajustements nécessaires pour retrouver de la cohérence et de la stabilité dans la durée.
