Être manager, finalement, c’est assez flou.
Quand on prend un nouveau poste, on reçoit une fiche de poste détaillée : missions, objectifs, périmètre. Tout est écrit noir sur blanc.
Mais quand on devient manager, où est-ce que c’est écrit, concrètement, ce qu’on attend de nous ?
Dans la réalité, on nous confie des objectifs et une équipe pour les atteindre. Point.
Beaucoup de managers vivent alors avec une inquiétude diffuse. Ils sentent qu’une situation mérite d’être adressée, mais hésitent.
Est-ce que j’ai le droit de dire ça ?
Est-ce que je ne vais pas trop loin ?
Est-ce que ça peut se retourner contre moi ?
Le problème, ce n’est pas le Code du travail. Le problème, c’est qu’on n’a jamais vraiment expliqué où s’arrête le rôle du manager… et où commence le juridique.
Quand on devient manager, qui prend le temps de nous expliquer les règles du jeu ? Qui nous dit clairement ce que l’on peut faire, ce que l’on doit faire, et ce qu’il vaut mieux éviter ? Qui nous aide à ajuster notre posture quand on débute ?
Alors que dit le code du travail sur le rôle du manager ?
Cet article n’a pas vocation à remplacer un juriste. Il vise simplement à clarifier ce que le droit autorise, ce qu’il encadre… et ce qu’il n’interdit pas dans le management du quotidien.
Définition du management
Chercher une définition claire du management dans le Code du travail, c’est un peu comme chercher le Père Noël en Laponie. On a l’impression de s’en approcher… mais on ne trouve jamais vraiment ce qu’on cherche.
Après quelques recherches, le constat est assez simple : il n’existe pas de définition claire du management dans le Code du travail. D’ailleurs, si vous tapez le mot management dans le Code du travail, vous verrez qu’il ne se passe pas grand-chose.
Et ce n’est pas un oubli.
Le management n’a pas de définition juridique
Le Code du travail ne définit pas le management comme un rôle précis, avec une fiche de poste, des missions détaillées ou des compétences attendues. Il ne dit pas “voilà ce qu’est un manager” ni “voilà comment manager”.
C’est aussi pour ça que beaucoup de managers avancent sans repères clairs.
Le cadre juridique existe, mais il ne se présente pas sous la forme d’un mode d’emploi du management.
Ce que le Code du travail regarde vraiment
Le mot management apparaît très peu, et jamais comme une définition de rôle. Le droit du travail ne s’intéresse pas au management comme concept.
Il s’intéresse à :
- la relation de travail
- les obligations de l’employeur
- les droits et devoirs du salarié
Puisqu’il n’existe pas de définition formelle du management dans le Code du travail, la seule manière de le définir est d’observer ce que le droit encadre réellement.
Être manager juridiquement, ce n’est pas avoir un titre
Quand on analyse le Code du travail pour comprendre le rôle du manager, ce qui ressort, ce n’est pas une liste de missions managériales, mais un ensemble de responsabilités liées à l’organisation du travail.
Autrement dit, juridiquement, manager ce n’est pas “avoir un titre”. C’est exercer, au quotidien, une part du pouvoir de direction de l’employeur.
Cela recouvre trois dimensions très concrètes :
- organiser et répartir le travail
- donner des directives claires et en contrôler l’exécution
- veiller à ce que le travail se déroule dans des conditions acceptables, pour l’équipe comme pour l’entreprise
Le rôle du manager dans le code du travail se lit dans ses effets
Le management n’est donc pas défini par une fonction juridique, mais par ses effets : la manière dont le travail est structuré, piloté et régulé dans un collectif.
C’est à cet endroit précis que le rôle du manager prend tout son sens : non pas dans la sanction, mais dans la clarification du cadre et la régulation du fonctionnement quotidien.
Si le management est aussi flou, ce n’est pas parce qu’il est mal encadré juridiquement. C’est parce qu’il n’est jamais défini comme un rôle en soi. Le droit encadre les excès, pas la pratique quotidienne.
Puisque le management n’est pas défini juridiquement, une question se pose naturellement : qu’est-ce qui relève réellement du rôle du manager, et qu’est-ce qui relève du juridique ?
Quel est le rôle et la mission du manager ?
Puisque le management n’est pas défini comme un rôle juridique, une question revient souvent chez les managers : qu’est-ce qu’on attend vraiment de moi ?
Dans la réalité, le rôle du manager ne se résume ni à contrôler, ni à sanctionner, ni à “faire faire”. Il se situe ailleurs.
Être manager, c’est avant tout tenir un cadre de travail. Un cadre qui permet :
- aux objectifs d’être compris
- aux priorités d’être claires
- aux décisions d’être lisibles
- et au collectif de fonctionner sans s’abîmer
Le manager n’est pas là pour tout porter, ni pour tout régler. Il est là pour organiser, clarifier et réguler.
Concrètement, sa mission s’articule autour de trois grands axes.
D'abord, organiser le travail
Ensuite, donner un cadre lisible
Enfin, réguler le collectif
Intervenir quand quelque chose dérape, quand une dynamique s’installe, quand un fonctionnement abîme l’équipe. Pas pour juger, mais pour ajuster.
C’est souvent là que les managers doutent.
Parce que cette partie du rôle n’est jamais vraiment expliquée.
Et pourtant, c’est elle qui fait toute la différence dans la durée.
Manager, ce n’est donc pas “être au-dessus”. C’est être responsable du fonctionnement, même quand rien n’explose, même quand le travail est fait.
Ce que dit le juridique : ce que le manager ne doit pas faire
Si le droit autorise largement le manager à agir, il pose aussi une ligne claire à ne pas franchir.
Et cette ligne n’est pas là pour empêcher le management. Elle est là pour éviter les dérives.
Le point central est simple : le manager ne juge pas la personne. Il parle du travail.
C’est là que beaucoup de confusions naissent.
Un manager ne doit pas qualifier la personnalité d’un collaborateur. Dire « tu es négatif », « tu es nonchalant », « tu n’as pas le bon état d’esprit » sort du cadre professionnel. On ne parle plus de travail, mais de la personne.
Un manager ne doit pas prêter des intentions.
Supposer qu’un collaborateur agit volontairement, qu’il “fait exprès”, qu’il “sabote” ou qu’il “manque de motivation” est risqué. Le droit attend des faits, pas des interprétations.
Un manager ne doit pas psychologiser les situations.
Le management n’est pas une analyse de la personnalité, ni une lecture des émotions. Dès que l’on quitte le terrain professionnel, on fragilise sa posture.
Un manager ne doit pas menacer ou évoquer des sanctions hors cadre formel.
Parler d’avertissement, de procédure ou de conséquences disciplinaires sans s’appuyer sur les bons relais (RH, direction) expose inutilement. Le disciplinaire n’est pas un outil managérial du quotidien.
Enfin, un manager ne doit pas aller au-delà de ce qui est proportionné.
Le Code du travail rappelle que toute restriction aux libertés individuelles doit être justifiée et proportionnée à l’objectif poursuivi (article L1121-1 du Code du travail). Plus on s’éloigne des faits concrets, plus le risque augmente.
La frontière est donc très nette.
Le manager peut dire : « Quand ces remarques circulent en dehors des espaces collectifs, cela crée de la confusion dans l’équipe. »
Il ne doit pas dire : « Tu es quelqu’un de négatif. »
Ce n’est pas une question de vocabulaire. C’est une question de posture.
Le droit ne sanctionne pas les managers qui régulent le travail. Il sanctionne surtout ceux qui sortent du cadre professionnel, qui généralisent, qui humilient ou qui jugent.
En résumé :
- parler du travail, oui
- parler des effets sur l’équipe, oui
- qualifier la personne, non
C’est à cet endroit précis que le management reste légitime… et sécurisé.
Ce que dit la jurisprudence (en langage manager)
Quand les managers parlent de “risque juridique”, ils imaginent souvent que tout est interdit.
La jurisprudence dit en réalité quelque chose de beaucoup plus nuancé.
Ce que les juges regardent en priorité, ce n’est pas l’intention du manager, mais la manière dont il s’y prend.
Ce que la jurisprudence valide clairement
Les décisions de justice sont constantes sur un point : un manager peut recadrer un comportement, même si le travail est techniquement fait, dès lors que ce comportement a un impact sur le fonctionnement de l’équipe ou de l’organisation.
Autrement dit :
- respecter sa fiche de poste ne suffit pas toujours
- le travail ne se limite pas à livrer des tâches
- la manière de coopérer fait partie du cadre professionnel
Les juges reconnaissent que :
- la loyauté dans les échanges
- le respect des règles de fonctionnement
- la contribution minimale au collectif
font partie des obligations professionnelles normales.
Un manager est donc légitime à intervenir quand :
- des messages négatifs circulent de façon informelle
- des critiques sont exprimées hors des espaces prévus
- une attitude crée de la défiance ou de la confusion dans l’équipe
À condition, toujours, de parler des faits et de leurs effets, pas de la personne.
Ce que la jurisprudence sanctionne (presque systématiquement)
À l’inverse, les décisions de justice sont très claires sur ce qui pose problème.
Les managers sont sanctionnés quand :
- les reproches sont vagues ou subjectifs
- les propos portent sur la personnalité ou l’état d’esprit
- les faits ne sont pas précis ou pas étayés
- le recadrage est humiliant, émotionnel ou disproportionné
Ce n’est donc pas le fait de recadrer qui est risqué. C’est le flou, le jugement et l’absence de cadre.
Ce que ça change concrètement pour un manager
La jurisprudence envoie un message assez simple aux managers :
- vous pouvez intervenir
- vous pouvez poser des limites
- vous pouvez parler de comportements observables
- vous pouvez protéger le collectif
Mais :
- vous devez rester factuel
- vous devez rester professionnel
- vous devez rester proportionné
Le manager qui décrit une situation, explique son impact et pose un cadre agit dans son rôle. Le manager qui qualifie une personne sort de ce rôle.
Conclusion
Le management n’est pas flou parce qu’il serait mal encadré juridiquement. Il est flou parce qu’il n’est jamais vraiment nommé, expliqué ou transmis comme un rôle à part entière.
Le Code du travail ne dit pas au manager comment faire. Il lui pose surtout des limites.
Et entre ces limites, il y a un espace large, légitime, nécessaire : celui du management du quotidien.
Manager, ce n’est pas sanctionner. Ce n’est pas juger les personnes. Ce n’est pas non plus se taire par peur de mal faire.
C’est organiser le travail, poser un cadre clair, réguler les situations quand elles dérapent et protéger le collectif dans la durée.
Beaucoup de managers hésitent non pas par manque de courage, mais par manque de repères.
Clarifier ce qui relève de leur rôle, et ce qui relève du juridique, permet souvent de sortir de cette paralysie silencieuse.
Le droit n’interdit pas le management. Il encadre les excès.
Et tant que le manager parle du travail, de ses effets et de son organisation, il agit là où sa responsabilité est pleinement légitime.
Et maintenant ?
Si vous avez l’impression de buter toujours sur les mêmes difficultés, de porter trop seul ou de sentir qu’un sujet se joue dans votre posture sans réussir à le nommer, le problème n’est pas d’ajouter un outil de plus. Le problème est de prendre le temps de faire le point, avec méthode, sur votre manière de manager aujourd’hui. Un échange permet de clarifier ce qui se joue réellement et d’identifier les ajustements nécessaires pour retrouver de la cohérence et de la stabilité dans la durée.
